Autonomisation des actions de développement

L’autonomisation tient une importance croissante dans les discours sur le développement. Par autonomisation, on peut entendre généralement la pérennisation des actions de développement initiées par des ONG ou Fondations du nord, des Projets de développement. L’autonomisation désigne dans son sens général l’appropriation et gestion durable de ses actions par les acteurs du sud, à travers des institutions pouvant prendre des formes diversifiées (ONG, Coopératives, Fondations, Entreprises, etc…).

Une analyse conduit à appréhender la complexité de l’autonomisation, autant dans sa définition, le processus qu’il induit et les rôles des différents acteurs parties prenantes. Cet article interroge le sens et la signification donnée par les acteurs au sud et au nord de la notion d’autonomisation. Au sud, si certains acteurs conçoivent l’autonomisation comme l’exercice de leurs prérogatives de gérer leur dépendance eux-mêmes, au nord il y a souvent un souci de conserver un droit de regard, des limites voire leur « souveraineté» .

Passant en revue les différentes difficultés qui jalonnent l’ambition de l’autonomisation, l’article évoque tour à tour les résistances souvent sous estimés des équipes expatriées sur le terrain, l’importance de l’objectif d’autonomisation vis à vis des objectifs opérationnels (visibles). Il y a une tendance constante de ne pas accorder une importance à cet objectif d’y consacrer les ressources correspondantes et d’effectuer en tant que tel un suivi évaluation à ce propos. En outre, le temps consacré à ce processus, l’investissement dans les capacités et l’apprentissage des acteurs du sud (particulièrement en ce qui concerne la co direction) sont identifiées comme des facteurs clés de réussite.

La construction institutionnelle de la structure locale prenant le relais est probablement l’un des défis les plus importants et l’objectif le plus difficile à réaliser. On constate généralement de grandes faiblesses à ce niveau : soit un exécutif fort et omnipotent, avec un Directeur ne répondant qu’à lui même, avec un organe politique inexistant, soit un organe politique avec un président ne laissant aucune autonomie d’exercice de ses prérogatives à l’équipe technique, utilisant l’organisation pour poursuivre des préoccupations personnelles (politiques, pécuniaires, etc…). cela compromet bien souvent l’efficience et la qualité de la pérennisation des actions et révèle les difficultés de construire des institutions au sud. Ces difficultés ne relèvent pas seulement de la simple morale, mais ne se comprennent que sous l’angle de la nature des sociétés, ainsi que de la stratégie d’appui institutionnelle et de partenariat des organisations et bailleurs du nord. L’insuffisante compréhension du contexte local ne permet pas de prendre les dispositions institutionnelles appropriées. Le rôle et les pratiques d’appui (en privilégiant des leaders et responsables) a fait le lit d’autocraties locales envers lesquelles une complaisance s’est souvent instaurée. Les contraintes et stratégies propres aux organisations et acteurs du nord expliquent ces pratiques. Le souci (compréhensible du fait du déficit institutionnel des organisations au sud) de certains acteurs du nord d’exercer eux mêmes directement le contrôle (lourdeurs des procédures) se révèlent contre productifs et génèrent une méfiance réciproque. La collaboration se mène alors avec en arrière fond une hypocrisie dans les discours. Cela débouche alors souvent sur des insatisfactions, des malentendus de part et d’autre, sans qu’il existe un mécanisme de dialogue franc et ouvert. Cette situation , certes extrême, est caractéristique à des degrés divers des relations entre l’organisation au sud et celles du nord.

Cet aperçu des enjeux et défis de l’autonomisation exprime la complexité du phénomène et du désappointement exprimé par de nombreux acteurs, au nord comme au sud. S’appuyant sur des expériences (positives et négatives), l’article analyse les facteurs de réussite, les pièges et débouche sur des pistes de réflexion, en formes d’interrogation sur la volonté et surtout la capacité institutionnelle des acteurs au sud comme au nord de mettre en œuvre les stratégies appropriées.

Une compréhension commune et une négociation sur les objectifs de l’autonomisation sont les stratégies les mieux appropriées. Il y a différentes conceptions de l’autonomisation. Généralement ce sont les institutions du nord, ONG, poussées par leurs bailleurs de fonds qui sont les initiateurs de ce dialogue. Mais que recouvre ce vocable ? quelles en sont les implications ? parmi les acteurs du sud, le discours dominant voit à travers l’autonomisation la possibilité effective de gérer les affaires de l’organisation locale, y compris la gestion, la définition des objectifs et de la stratégie, du management ainsi et surtout que des relations avec les partenaires internes et externes (bailleurs de fonds). A leur sens, l’autonomisation ne signifie pas lâchage, certains attendant de « l’ONG mère » un appui à réduire les effets négatifs de la mondialisation par un engagement plus actif auprès des Etats du Nord et des institutions multilatérales. Ils insistent sur la nécessaire négociation du rythme, des objectifs, certains ayant vécu des expériences « d’autonomisation imposée » par le cycle des financements. Cette compréhension n’est pas partagée entièrement par les structures du nord, qui par manque de confiance (« ils ne savent pas gérer ») mettent en place des mécanismes de contrôle jugés tatillonnes et irrespectueuses. Souvent, les objectifs, modalités ne sont pas explicites et discutés entre acteurs afin de parvenir à un consensus. Pour un nombre important d’ONG du nord et de leurs bailleurs de fonds l’autonomisation signifie la diminution importante des flux financiers qu’elle draine, quelquefois, cela a signifié tout simplement l’arrêt. Si la diminution, voire la suspension des flux financiers en soutien à des services marchands offerts par une ONG est convenable, cela ne saurait être le cas pour des organisations travaillant dans le domaine du social et ne pouvant générer les recettes à même de supporter les coûts réels des prestations, au risque de marginaliser les populations les plus défavorisées.

Ce document est le fruit de lectures de rapports d’ONG, d’entretiens avec les acteurs dans leur diversité ; elle a tiré profit d’une étude de capitalisation conduite par une équipe du GRET en Février 2002 pour le F3E, dans laquelle l’auteur faisait partie . Ce document est un premier partage des principales informations et réflexions. Elle a pour ambition d’être reprise et tirer partie des références scientifiques existant sur le sujet, ainsi que des expériences sous d’autres cieux.